Quiet quitting, perché per 4 giovani su 10 il lavoro passa in secondo piano
Secondo Robert Walters, il 40% dei giovani professionisti ridurrebbe il proprio contributo in assenza di prospettive retributive o di carriera. Ma il peso - a quanto pare - finisce sui manager: il 51% dichiara di dover compensare con più lavoro
Non se ne vanno, ma neppure restano davvero. Entrano in ufficio, rispondono alle mail, rispettano le scadenze, fanno esattamente ciò che il contratto chiede. Niente di meno, ma neppure qualcosa di più. È il quiet quitting, la “rinuncia silenziosa” che non porta alle dimissioni ma a un progressivo arretramento dell’impegno. Secondo i dati diffusi da Robert Walters, ora pesa anche nelle aziende italiane.
Il 40% dei giovani professionisti dichiara che, in assenza di crescita retributiva o professionale, sarebbe disposto a limitare il proprio contributo al minimo indispensabile. Il fenomeno si scarica anche sugli altri: il 51% dei manager afferma di dover compensare la riduzione della produttività nei team aumentando il proprio carico di lavoro. In altre parole, qualcuno tira il freno e qualcun altro accelera. Il punto, però, non è soltanto la produttività. È la qualità della permanenza. Per anni le aziende hanno misurato la propria salute contando chi restava e chi se ne andava; oggi quel dato non basta più. «Il quiet quitting è spesso un comportamento inconscio, generato dalla frustrazione nei confronti del luogo di lavoro», osserva Toby Fowlston, ceo di Robert Walters. Se non si intercettano le cause, avverte, può trasformarsi in «un movimento silenzioso» capace di incidere su produttività e redditività.
Tra le ragioni, il denaro pesa eccome. Il 53% dei lavoratori italiani ritiene che la propria retribuzione non rifletta pienamente responsabilità e contributo richiesti; appena il 10% si dice del tutto soddisfatto. Sullo sfondo c’è una pressione economica che lascia poco margine: soltanto il 20% riesce a risparmiare, il 43% deve controllare costantemente le spese e il 18% vive sostanzialmente da uno stipendio all’altro. «Quando le persone percepiscono un divario tra ciò che viene richiesto e ciò che ricevono in cambio – spiega Fowlston – iniziano a ridefinire quale sia il livello di impegno “giusto” da investire nel proprio ruolo».
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Poi c’è lo stress: il 64% dei lavoratori dichiara di sperimentarne frequentemente livelli elevati. E c’è il lavoro ibrido, che complica ulteriormente la lettura del fenomeno: circa un manager su tre ammette difficoltà nel misurare il reale contributo delle persone. Ma la risposta, sottolinea Robert Walters, non può essere semplicemente più controllo. Servono obiettivi chiari, percorsi di crescita, riconoscimento e sistemi di valutazione capaci di misurare i risultati più che la presenza. Il conto, del resto, non resta confinato alla scrivania di chi si disimpegna.
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«I lavoratori più coinvolti possono trovarsi a dover compensare la riduzione del contributo dei colleghi meno ingaggiati», avverte ancora Fowlston. È il cortocircuito del fenomeno: la stanchezza di alcuni rischia di produrre altra stanchezza proprio tra quelli che continuano a tenere alto il ritmo. Il paradosso, altrimenti, è quasi perfetto. Le persone restano, il turnover magari migliora, gli organici sembrano stabili. Ma dentro quella stabilità può crescere una forma di assenza. E il costo finisce per distribuirsi sui più motivati, che assorbono lavoro, responsabilità e frustrazione, aumentando a loro volta il rischio di burnout. Il quiet quitting, allora, non racconta soltanto una generazione più disincantata. Racconta un patto tra azienda e lavoratore che si sta riscrivendo. Non basta più chiedersi quanti dipendenti rimangono. La domanda, molto meno comoda, è capire quanti di loro abbiano già smesso di sentirsi davvero parte del lavoro che fanno.
